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地方創生と自治体医療活性化

第12回「医療管理システム構築」 2016/4/22

第7回で記載している通り、問題点を解決していくには下記のようなプロセスが重要になります。

挙げられた問題点を解決するには、どのような仕組みを作っていけばいいのか、何が必要かについて一つ一つ検証する必要があります。中にはすでに作られていた手順書(仕組み)を改善するといった内容のものや、そもそもシステム構築されているため新たに作成する必要のないものもありますので、そういった既存の仕組みがあるものについては、それと分かる対応が必要になります。全職員研修に続く次のステップの幹部職員研修では、この問題点の分析を行う所からはじめます。新たにどんな仕組みが必要なのかを明確にする、問題解決の根本となるためこの分析は非常に重要です。問題点の分析からシステム構築の流れは、要約すると次の通りです。

システム構築の流れ

第11回「企業再編成の時代へ」 2016/4/8

第11回

今、時代は全ての業界で「企業再編成の時代」を迎えております。この流れは今後2~3年のうちに業界図は大きく変わるのではないかと考えております。少子化や高齢化により国内の生産性は低下し、その結果マーケットシェアは縮小し、いやおうなしに企業の再編成は進むことになります。それに漏れることなく医療業界においても同様のことが発生すると考えられます。

この結果、医療業界においても経営悪化による淘汰は進むものと考えます。私はこの94%近くの自治体病院が赤字経営になっていた大きな要因は「地域住民を護るためには赤字になってもしょうがない」という一種の逃げ口実が逆に負担金や医療体制の不備等を招き、逆に地域住民を苦しめることに繋がったと考えます。

この今まで経験したことのない大きな変革の時代にどう勝ち残って行くのかを行政者を始め、住民が一体となって真剣に目を向け考えなければならない時が来ていると考えます。

次回は「医療管理システム構築」の続きです。

第10回「誇りとプライド」 2016/3/30

第10回

病院の活性化に取り組んで一番気になったところはプライドが大変高い集団であるということです。その要因は医師・看護師等多くのスタッフが医療関連の国家資格を持った人たちの集団であることです。このプライドが時として意識改革の大きな妨げとなります。「病院のことを何も知らないあなたに何が出来るのですか?」と厳しい言葉がドクターから出ました。それに対し私は「正に私どもは医療関係のことは素人です。しかし問題点の抽出から管理システムを構築し、維持するまでのプロセスのコンサルを行うことはできます。それは業界を問わず基本的には全て同じだからです。」

意識改革を進める上で特に注意した点は誇りとプライドには大きな違いがあるということです。誇りとは「自らが築き上げたものであり、決して傷付くものではありません。」プライドは「他者から与えられたものであり、他人の価値観によってプライドは構成されているので簡単に他人から傷つけられます。」これはつまり「己が与える己のための誉れ」が「誇り」の定義であり、そこに他人は介在しません。

例えば坂本竜馬は「世の人は我を何とも言わば言え、我なす事は我のみぞ知る」と言い。西郷隆盛は「人を相手とせず天を相手とせよ。天を相手として己を尽くし、人をとがめず、わが誠の足らざることを尋ぬべし」と言いました。他人の価値観の上に乗っていたらこのような言葉は出てきません。これはまさに「誇り」から出てきた言葉です。

「誇り」は「慈愛」を生み、人間関係を劇的に変化させます。自分を変えることでコミュニケーションを変えるとはこのようなことです。次回は「企業再編成の時代へ」です。

(写真は岐阜市林陽寺の枝垂れ桜です)

第9回「他人を変えることは出来ない」 2016/3/23

第9回

病院等企業を活性化を行う上で一番悩むことはスタッフの意識改革を行うことです。この意識改革の進捗度が活性化を決すると言っても過言ではありません。しかし他人の意識まで変えることは不可能です。ではどうしたら意識改革を行うことが出来るのか?当社では第1回の研修では「他人を変えることは出来ない。しかし己が変わることで変えることが出来る」という次のような趣旨の「気づきの窓」を配布しております。

『私の活性化の原点は「他人が自分を変えるのではなく、自分が自らを変えていくこと」です。もう一つの言い方をすれば「他人を変えることはできない。しかし、己が変わることで他人は変わる」のです。

人間を尊重し、他人が自分を変えるのではなく、自らを変えていく意識改革により、企業そのものが活性化されます。それは、人間というのは、独立した一人の人間でありながら、多くの人と連帯し、共生しているからです。このことが企業においては組織力、そのものなのです。企業を活性化することは、チームワークを強くすることであり、それは社員一人一人の人間を尊重し、他人が自分を変えるのでなく、自らが、自らを変えていくようにすることです。

企業は人の集まりです。互いの心、意識の持ち方を少し変えることで、職場は活性化され、御社はさらに発展していくものと確信いたします。

皆さんで力を合わせ、すばらしい職場づくりをし、互いの夢を叶えていきましょう。』

次回は「誇りとプライド」です。

第8回「自治体病院を改善するためには」 2016/3/23

第8回

7回の連載から言えることは多くの自治体病院において問題点の把握がされていないことが赤字体質を生み出していると言えます。この問題点を抽出し把握するためには大変な労力を要します。しかしこの問題点を抽出し把握してこそ赤字体質からの脱皮に繋がります。

当社が考える自治体病院の活性化とは、モデル病院において活性化を行い、そこで問題点の抽出から医療管理システムの構築までを行い、ISO9001を取得しそれを用いて継続的に改善出来る体制を整えることです。(右の写真は久美愛厚生病院においてISO9001を認証取得された時のもので、2016年2月で4回目の更新審査を経て継続的に改善がされております)

このようなプロセスを用い全自治体病院の活性化を行うことで4000億円という莫大な税金が投入されている赤字体質が大きく改善され、94%を占める赤字体質の自治体病院が半減し税金が無駄に消えることも無くなると考えます。

これを当社単独で実行することは不可能であり、国や自治体が自治体病院の赤字体質改善に本腰を入れて取り組まなければ決して改善することはありません。このまま10年放置すれば4兆円という莫大な赤字補てんをしなければなりません。いかにしてこの赤字補てんを少なくするか?国民全員が真剣に考えなければならない時に来ていると考えます。次回は「他人を変えることは出来ない」です。

第7回「問題点分析の詳細」 2016/3/9

問題点分析の詳細は次の通りです。(クリックして拡大)

第7回

このようにして分析作業を行います。次回は「自治体病院を改善するためには」です。

第6回「問題点の分析作業」 2016/3/9

問題点の分析からシステム構築までの流れは次のフローのようになります。

第6回

ここでのまとめ方が、次のチーム活動研修で上手く進められるようにするポイントになります。つまりここでの問題点の分析によって、新たに作成する仕組みと見直しを行う仕組みを明確にして、それを作るためにはどの部署の知識が必要であるかということを示すと同時に、その数が出来る限り多くならないようにすることが出来ると言えます。

実際に久美愛厚生病院では1391件の問題点が、110の新たな仕組みの作成と107の既存システムの見直しに集約出来たことになります。

次回は「問題点分析の詳細」についてです。

第5回「問題点の整理分析方法」 2016/3/8

第5回

出していただいた問題点は、同じものを1件としてまとめる分類作業(同一問題のまとめ)をしていただきます。この作業は多くの人が意見を出していけるようにいくつかのグループに分けて行います。これを最終的に一つにまとめてさらに同じものをまとめた結果、久美愛厚生病院では1391件となりました。

このような作業において、印象として残るものは、前回の懸念であったような「誰が出した問題点なのか」「こんな問題点を出しても意味がない」というようなものは皆無であるということです。実際の声を聞けば、「皆も同じようにこのことを問題と感じていたんだ」という発見があります。問題点を出されるときは個人的な主観によって見ますが、全員で包み隠さず分類という作業を通じて、出された問題点を客観的に見ることが出来ます。また、まとめた問題点を改善するにはどうすればいいかという観点において、分類と優先順位の重みづけをしていただきました。具体的には問題点を大分類として、「組織」「意識」「仕組み」の3種類のいずれかに分けることです。

「組織」の問題というのは、最終的な経営判断が必要な問題点

「意識」の問題というのは、個人の意識を変えないと解決は出来ない問題点

「仕組み」の問題というのは、仕組みによって解決または改善出来得る問題点

中には「組織」の問題であると同時に「仕組み」の問題である場合や、「意識」の問題であると同時に「仕組み」の問題である場合がありますが、それについては、「仕組み」により解決・改善する余地がある場合は、「仕組み」に分類するよう指導しています。これは、問題が自分たちで改善の方向へ向かわせることが出来るという考え方を導くためです。

第5回

そのように分類した結果、

意 識: 70件【 5%】
組 織: 31件【 2%】
仕組み:1290件【93%】 合計1391件

という分類結果となりました。 これによっていかに問題点の多くが自分たちで解決できる問題点であることかを実感できます。

皆で問題点を分類することによって、病院が目指すべき改善の目標が明確になり、今後更に問題点の分析(原因の追究と目標の明確化)をすることにより、具体策も明確になっていきます。つまり問題点の共有化です。

改善すべき問題点が明確になれば、それを改善するだけで大きな効果が得られることは明らかです。そのような意味において、『問題点は宝物』であると言えるのです。

次回は「問題点の分析作業」についてです。

第4回「問題点抽出は全員参加で」 2016/3/3

第4回

問題点の抽出は組織の大小を問わず全員が参加して行うことが基本です。そうすることで抽出された問題点を全員で共有化することが出来るからです。問題点抽出の第一の効果はこの問題点の共有化です。この問題点抽出には次の要点に配慮することが不可欠です。

① 出来る限り組織内の多くの人が問題点を挙げること
② 問題点を挙げる雰囲気を作ること
③ 挙げられた問題点が共有出来ること
④ 挙げられた問題点が整理されること
⑤ 問題点を解決するために何が必要なのか皆で考えること

当社ではこの問題点抽出の手法としてポストイットを使います。先ずは全職員研修において、全員が日頃抱えている問題をポストイット1枚につき1件ずつ書いてもらい、そのポストイットを回収します。ただし、いざ問題点を挙げるとなっても「こんなことを書いてよいのだろうか」「個人が特定されるのではないだろうか」という疑心暗鬼の念が生まれますので、私どもはそのような心配がないことについて話し、問題が挙げやすい雰囲気をつくります。回収した問題点のポストイットはランダムに研修受講者に振り分けて、研修受講者自身の手で壁の模造紙 (B紙) 上に張り出してもらいます。

この作業を通して問題点の共有がされ普段自分が感じている問題を多くの人も感じていることを知り共感します。何よりも問題点を包み隠さず取り上げることで、組織としてこれから取り組んでゆく姿勢を職員に示すという意味で非常に意義あることといえます。

この時点で挙げられた問題点は、それぞれの人が互いに相談することなく書いているため、当然重複しています。そのため次のステップでは整理分析を行います。次回はこの「問題点の整理分析方法」です。

第3回「垂れ流しは目の粗いザル」 2016/2/23

第3回

何故、医療管理システムの未完成や問題点が多くあることで赤字体質になるのでしょうか。それは写真のザルのように目の粗いザルになっているからです。目の粗いザルではどれだけ水を入れても溜まることなく流れ出てしまいます。企業経営では売上をどれだけ伸ばしても利益が上がらないのと同じです。

では何故目の粗いザルになってしまうのでしょうか。その要因は、縦糸・横糸の目の粗さとその糸の傷み具合にあります。この縦糸は部門を支える糸です。横糸は部門間と部門間を繋ぐ糸です。

この縦糸・横糸の緩みと傷みこそ、院内にある問題点です。この縦糸・横糸が緩んだり、切れたり、弱くなったりしているとそこから水が流れ出てしまいます。

しかし多くの企業の経営者の方々はこの問題点を把握しないまま、利益体質が構築できないと悩んで見えます。先ず、しっかりと組織内の問題点を把握することです。この問題点を把握し、調査・分析することで縦糸・横糸の緩みや傷み具合がはっきりします。ではどのようにして組織内の問題点を把握するか?です。

当社では第1回全スタッフ研修でポストイットを用いて問題点の抽出と分類を行います。 この問題点の抽出と分類で大切なことが3つ分かります。その1つは「スタッフ全員で問題点の共有化が図れること」です。2つ目は「問題点は90%以上仕組みにある」と知ることです。3つ目は「仕組みは日々の業務の改善で解決できる」と知ることです。このことでスタッフ全員が問題点が仕組みにありと驚くと同時に問題点は自分たちで解決できるという意識改革の原点が生まれます。

94%の自治体病院が赤字体質になっている最大の要因はこの目の粗いザルになっているからです。この体質の一番恐ろしいことは医療事故の発生で、最近の事例では福岡県で発生した麻酔薬と誤って多量のインシュリンを投与した件です。「調査の結果15%が薬品の投与時に、医師とともに薬品名を確認する基本動作を日常的に怠っていた。」とあります。この医療事故は金銭的損失とともに地域住民への信頼損失という大きな大きな経営損失を生むことになります。次回はその問題点調査・分析についてです。

第2回「自治体病院の現況」 2016/2/15

第2回

今回は自治体病院の現況についてです。平成25年度のデータでは全国764自治体病院の内、黒字経営の病院は44病院であり、残りの720病院は赤字経営です。その年間赤字額は4000億円超で負担金も4700億円超となっております。これは全て私達の税金で補填されているのです。

なぜこのような現状を放置しているのでしょうか。この無駄や垂れ流しが続けば日本の負債は膨れ上がるばかりです。そこには行き詰まった企業に見るような「日本の崩壊」が待っています。

当社では岐阜県高山市にある総合病院の活性化に17年間取り組んでおります。この病院の活性化から言えることは「医療管理システムの見直しの重要性」と「院内の問題点の抽出と共有化」が必要なのです。

この2つの課題が解決されないために無駄や垂れ流しが起こっているのです。恐ろしいことはその事に全く気付くことなく垂れ流しを続けることです。

なによりも「自治体病院だから赤字経営になっても潰れることはない。税金で補填される」という甘い考えがこの自治体病院の94%が赤字経営という恐ろしい現況を生み出しているのです。

これを生み出しているのは医療業界の体質にあると考えます。病院にはドクターという絶対的存在があります。そのドクターを中心に本来やらなければならない医療管理システムやチーム医療の完成を怠っているためです。活性化において全職員で問題点の抽出をし、分類しますとその93%は「仕組みの問題点」になります。無駄や垂れ流しの元凶はこの仕組みの未完成にあります。なぜ仕組みが未完成であると無駄や垂れ流しが発生するのでしょうか。この件については次回とさせていただきます。

第1回「安定した国民生活」 2016/2/3

第1回

今、安倍内閣において地方創生・一億総活躍社会が叫ばれておりますが、私が考える地方創生・一億総活躍社会とは企業の大小を問わず営利企業から自治体までを含めて、活き活きとした組織にすることであると考えます。

当社が30年に亘り企業活性化に取り組んだ経験から言えることは企業の多くが無駄や垂れ流しをしていてもそれに気づいていません、又、自社にどのような問題があるのか等、その問題を把握されていないのが現実です。第1回活性化研修では全社員を対象に問題点の抽出を行います。その問題点を分類しますと「意識2%、組織5%、仕組み93%」となります。この仕組みの問題点の大きさに経営者をはじめ全社員が唖然とされます。この仕組みを見直すことにより業績は大きく向上し地方創生の大きな柱になります。

又、このことから言えることは地方創生・一億総活躍社会とは日本が抱える問題点を抽出し、その分類・分析を行うことが出発点であろうと考えます。全国民から問題点を抽出することは不可能ですが、モデル自治体を選出しそのモデル自治体において市民から問題点を抽出することは可能であり、自治体の活性化を行い、時代が求める「行政管理システム」を構築することが出来るはずです。幸いにして日本の行政は横並び組織であり、モデルとした「行政管理システム」を全国の自治体に取り入れることが可能です。

このように営利企業から自治体まで活性化を行うことで今、日本が抱える1040兆円という債務を完済する原資を生み出すことが出来ます。この債務はバブル崩壊から30年という年月をかけ蓄積されたものであり、30年という年月をかけ完済する計画を立案すれば「年金を掛けても貰えない」等という若い方々の不安は解消され真の意味で安定した国民生活を築くことが出来ます。